企业管理失控失控点之一是技术品质管理失控，企业常常因为技术不过关造成生产过程中多次返工或重工甚至产品报废，使企业运营成本翻番；企业又常因品质控制失控，使得产品出到客户手中而遭退货和赔偿。这些不利因素使得企业制造成本和质量成本陡增，超出企业可承受的限度，许多企业在此窘境下不堪重负而关门倒闭。

因此，质量问题对于制造型企业来说是生死存亡的重要议题，“没有质量，就没有企业的明天”不再是一个空洞的口号，而是许多企业在痛苦和挣扎着要突破的一个生存发展的瓶颈。在此与大家一同探讨如何控制品质，对已可促使管理技能的提升，而对企业则可做出新的贡献。

一、“质量意识”是个容易被上行下效的东西

　　现在，我们随便走访一下国内稍有规模的企业，没有几家不搞ISO质量管理体系的，在质量政策和方针口号中都展现了“质量第一”的精神，但要让企业真正做到“质量第一”实属不易，在中国大地上能有几个张瑞敏怒砸冰箱呢？企业经营者首先是个商人，唯利是图是其劣根性。当产品有质量问题会造成损失时，总希望转嫁危机，把不满足客户要求的产品蒙混过关给客户，当客户使用了不合要求的产品后就会发生连锁反应，扩大问题的辐射面，最后造成整个市场的抵制。
　　笔者曾经服务过一个颇具规模的外资企业，企业的经营者不能说不重视质量，“质量第一”是他们挂在嘴边的口头禅。但有一次，企业的产品肯定会损害终端用户利益，因为产品存在着严重功能缺陷，会让使用者无所适从，而这个产品是由客户提供的，仅要在本厂验收包装出厂。笔者当时担任着品保经理职位，一种职业的责任感当时促使我要改变这种产品的缺点，于是，我终止了产线检验和包装并向公司总经理和客户方经理通报了此事，并表达了我的诉求。
　　接下来的是总经理找到我本人，严加斥责我说：“你发什么神经呀？！客人都说行，胳膊拧不过大腿，货终于按老总的意图出到了德国，过了三个月，德国客户收到产品验收后全数退货，并提交了一份高达8万美金的赔偿要求。接到退货和赔偿要求时，原来的生产厂家已经倒闭两月之久了，于是责任落到了本公司的头上（因产品是以本司名义出产的，并与需方签订了质量保证协议），哑巴吃黄连，本公司老总有苦说不出。因为 本人知道，这种产品的功能性缺陷是不能被接受的，而且这种功能性缺陷在本公司是有能力改变的，只是要求双方老总给够几天时间而已。
经历这个事件，老总终有所悟，他再次找到我，这次不再是训斥，而是道歉和赞许，于是他将公司技术品质上管理的大权全盘托付于我，我也算尽心尽力，接下来三年多的时间一路风平浪尽，产品出产顺利、品质稳定、订单逐渐增多、销售业绩逐年攀升，本人也获得了该司“杰出工程技术人员”称号，而公司更是快速发展、另挪新窝。
　　企业老总的质量意识影响着下属的工作方式，只有自己具备了“质量第一”的观念，并向下级传递着这一坚定的信念，属下不敢做不到，因为“质量第一”代表着企业发展的宗旨和方向，努力向下灌输这种思想、提升质量意识，有助于企业产品质量的提升。企业管理者们要做到“质量第一”必须还要有像张瑞敏怒砸冰箱的勇气，而不要流于空洞的口号。
要减少企业产品不合格造成的损失，就得提升品质控管水平，防止产出不合格品而不能将不合格品出货，否则就会遗害大方，欲获而不达。事实上，减少不合格造成损失的方法也很多种，正睿企业管理研究所推行的责任体系、《质量管理条例》、《赔偿条例》等更能够保证“产品一次做好，动作一次作对，不形成不合格品”，即使形成不合格品后，会有人担责任，减少企业的损失。

二、质量管理团队的素质代表着企业的质量水平

　　人们常说“质量是制造出来的，而不是检验出来的”，这句话本身并没有什么错误，产品的质量是伴随着产品实现过程产生的，随着产品完工而完成，产出后产品的质量就已被定型，是好是坏早已孕育其中。但这只是一个理想的概念，说明产品满足要求（即质量）是一次达成的。
而事实上，无论如何先进的企业，其产品没有质量问题是不可能的事，至少不能达到完美无缺或百分之百合格，就是通用汽车、日本丰田汽车那样管控严格的公司，其出产的汽车还经常会有招回的事件发生。
　　既然产品存在瑕疵或不合格，必须将其排除掉，要排除它就必须挑选、必须明确挑选的标准和方法，这就得检验，将不满足要求的产品分离。而在这个过程中，采用什么样的标准，采用什么样的方法，运用什么控制手段，完全取决于质量管理团队的知识、能力、意识、经验、决心，他们的素质直接影响着最终产品质量管控的成果，同时也代表着企业产品的质量水平。
　　企业要想管控好产品的质量，必须选择与其产品结构相适应的管理团队，从组织建构和人员知识结构上进行适配，低能者不足以产生高效，低质量管控成本不一定能产出高品质的产品。现在有较多的企业在做挖潜工作，其中一项就是裁减品保员工减少人工成本，殊不知，这样可能会导致某些环节品质失控。另外有的企业为了降低人工成本，招募与其产品不对称、低素质、低工资的人员，赶鸭上架，最后他不仅不帮你把关，反而给你闯祸添乱，实属不值。
　　我们服务的YF公司就存在人员素质与产品不相称的事情，这里所说的素质不仅是知识能力问题，而包含责任心态问题。产品在制造过程中，发生天大的问题，品保部就是发现不了，而总是要等货出到客户手上被退货才发现出了质量问题。如8月17日发生的字模装倒，产品印字倒向的问题，一个月后成立的稽核小组追查生产过程质量管控记录时，首检没有做，其它生产环节也没有对照样板检验和填制检验的报告，经过了六道工序控制把关，最后不良品闯关成功，客人投诉。
　　该企业进行管理升级后，我们不再允许这样的事情再发生，采取了具体的管控手段。如：根据产品特点调整与之相适应的组织结构、人员结构，制订了品质管理人员技能提升培训计划并实施，建立了质量检验管控的标准，建立了进料、制程、成品、出货、返工、退货、客诉等管控作业的流程和管理办法，制定了《质量管理条例》，明确了行为责任，完善了责任追究机制，使流程中的人“责任无处不在，责任无处可逃”。正睿的企业控制理论至此得到充分的体现和发挥强有力的效用。